Questo articolo esplora casi emblematici di advertising, i motivi per cui alcuni lanci falliscono e come le dinamiche tra creatività, dati e posizionamento influenzino il modo in cui i brand si presentano al pubblico.
1) L’illusione del lancio perfetto: esempi memorabili e insegnamenti
Coca-Cola - New Coke (1985). McDonald’s - Arch Deluxe (1996). Colgate - Kitchen Entrees (1982). Amazon - Fire Phone (2014). Google - Google Glass (2013). Microsoft - Zune (2006). Bic - Bic for Her (2012). Nintendo - Virtual Boy (1995). Harley-Davidson - Profumo (1996). Nessun lancio di prodotto ha un esito scontato.
Quando si dispone di risorse illimitate, si corre il rischio di ignorare le basi fondamentali del Marketing e della psicologia del consumo.
Perché certi lanci falliscono
- È considerato il “Padrino” di tutti i fallimenti di marketing. Perché è fallito: L’azienda ha guardato i dati (il gusto), ignorando l’anima del brand. Non stavano vendendo solo acqua e sciroppo, ma un’istituzione americana.
- Perché è fallito: Errore di posizionamento. Le persone vanno da McDonald’s per la comodità, la velocità e la prevedibilità, non per fare un’esperienza gastronomica sofisticata.
- Forse il caso più bizzarro della lista. Perché è fallito: Pura dissonanza cognitiva. Il cervello dei consumatori non riusciva a dissociare il brand Colgate dal sapore della menta fresca.
- Perché è fallito: Una soluzione in cerca di un problema. È arrivato tardi in un mercato già dominato da iPhone e Samsung, con un prezzo alto e poche app.
- Perché è fallito: Un mix letale di prezzo proibitivo e problemi sociali. La telecamera integrata sollevò enormi preoccupazioni sulla privacy (nessuno voleva essere filmato a sua insaputa).
- La risposta di Microsoft all’iPod di Apple. Perché è fallito: “Too little, too late” (Troppo poco, troppo tardi).
- Perché è fallito: Sessismo involontario e paternalismo.
- Perché è fallito: Prometteva immersività, ma offriva solo una grafica monocromatica rossa e nera che causava mal di testa e nausea dopo pochi minuti. Inoltre, non era veramente portatile.
- Perché è fallito: I fan “duri e puri” del marchio odiarono l’idea.
- Doveva rivoluzionare la progettazione urbana e il modo in cui gli esseri umani si muovevano. Perché è fallito: Aspettative irrealistiche scontratesi con la realtà pratica. Costava come una moto usata (5.000 dollari), era pesante, non si sapeva dove parcheggiarlo ed era vietato guidarlo sui marciapiedi.
2) Il fenomeno Cannes e la ricerca di validazione creativa
E poi è noto che i focus group vanno presi con le pinze. Fallire è parte del processo quando si fa un Go-To-Market per lanciare un nuovo prodotto. C’è una scena surreale che si ripete ogni anno sulla Costa Azzurra. Migliaia di professionisti del marketing si riuniscono a Cannes, bevono champagne a prezzi che farebbero piangere un oligarca russo e si premiano a vicenda per spot pubblicitari che nessuno al di fuori della loro bolla ha mai visto. E che, anche qualora li vedesse, non lo spingerebbero a comprare alcunché.
Nel frattempo, da qualche parte nel mondo reale, un imprenditore sta guardando il suo conto corrente chiedendosi perché la “campagna di brand awareness” da 50.000 euro non abbia prodotto nemmeno una telefonata. Non è un caso. È un sistema.
3) Il pensiero di Sowell e l’ossessione per le credenziali
Nel 1995, l’economista Thomas Sowell scrisse The Vision of the Anointed: Self-Congratulation as a Basis for Social Policy. In esso analizzava come le élite intellettuali costruiscono sistemi di credenze impermeabili alle prove contrarie, dove le intenzioni contano più dei risultati, dove le credenziali sostituiscono la responsabilità e dove i dati che contraddicono la narrativa vengono sistematicamente razionalizzati o ignorati. Sowell parlava di politiche sociali. Ma avrebbe potuto tranquillamente descrivere l’industria pubblicitaria.
Gli “Unti” di Sowell sono coloro che si considerano non semplicemente nel giusto, ma moralmente superiori. Chi non è d’accordo con loro non è semplicemente in errore: è in peccato. Questa struttura mentale crea un sistema chiuso dove le evidenze diventano irrilevanti rispetto alle conclusioni già raggiunte. Nel marketing, gli Unti sono facilmente identificabili. Sono quelli che parlano di “creatività” come se fosse una divinità da adorare anziché uno strumento da misurare. Sono quelli che vi spiegano che il ROI è “una metrica superata” mentre vi fatturano a ore per “consulenze strategiche”.
4) Le fasi di Sowell applicate al marketing contemporaneo
Sowell identificò un pattern ricorrente in quattro fasi che si applica perfettamente al nostro caso:
- Fase 1: La Crisi. Si identifica un problema urgente che richiede intervento immediato. Nel marketing: “Il vostro brand non è abbastanza riconosciuto!”, oppure “State perdendo terreno rispetto ai competitor!”, oppure, il preferito di sempre, “I consumatori cercano relazioni autentiche con i brand!”.
- Fase 2: La Soluzione. Si propongono interventi che promettono risultati meravigliosi. I critici che osano chiedere “come misuriamo il successo?” vengono liquidati come “pensatori a breve termine” che “non capiscono il brand building”o “il vero marketing”.
- Fase 3: I Risultati. Le politiche producono esattamente i risultati negativi previsti dai critici. Rex Briggs e Greg Stuart hanno analizzato un miliardo di dollari di spesa marketing in 30 grandi aziende e hanno scoperto che l’efficacia complessiva non superava il 37%, il che significa che il 63% della spesa era sprecato. John Wanamaker diceva che metà della pubblicità è sprecata; oggi abbiamo fatto progressi: sprechiamo comunque molto.
- Fase 4: La Razionalizzazione. Il fallimento viene attribuito a “complessità”, implementazione insufficiente, fattori esterni, ma mai all’approccio sbagliato. Qualsiasi cosa, purché non si debba ammettere che lo spot non ha venduto nulla.
C’è qualcosa di magnificamente surreale nel Festival Leoni di Cannes. Nel 2024, le sole quote di iscrizione hanno generato circa 38,7 milioni di dollari da 26.783 candidature, con ricavi totali che hanno superato i 129 milioni di dollari. È un evento sulla creatività. Traduzione: giudichiamo quanto sia artisticamente interessante il vostro spot, non se abbia fatto vendere qualcosa.
5) Il valore della misurazione: dal branding al direct response
La ricerca di Peter Field ha tracciato le campagne premiate in 24 anni. Prima del 2008, le campagne creative premiate erano 12 volte più efficienti nel generare quota di mercato rispetto a quelle non premiate. Nel 2018, questo moltiplicatore è sceso a 4. I test di System1 hanno rivelato che La pubblicità premiata per la creatività è ora efficace quanto la pubblicità media. Le vanity metrics rappresentano il percorso di minore resistenza per un’agenzia che vuole mostrare risultati, richiedono meno sforzo e possono sembrare buone a prima vista. È come se un personal trainer mostrasse grafici sul numero di passi senza menzionare il peso reale.
Esistono approcci al marketing che funzionano effettivamente e sono misurabili. Il problema è che questi approcci minacciano l’intero sistema degli Unti dal Signore. Al Ries e Jack Trout hanno sviluppato la teoria del posizionamento. Il loro libro Positioning: The Battle for Your Mind ha dimostrato che i primi brand entrano nella mente con una quota di mercato maggiore e che i brand focalizzati tendono a superare quelli con estensioni di linea. Queste non sono opinioni: sono osservazioni della realtà e analisi storica.
Eppure, Advertising Age ha classificato il posizionamento solo al 56° posto tra i 75 momenti pubblicitari più importanti in 75 anni. L’educazione mainstream tratta il posizionamento come una tattica tra molte, non come disciplina fondamentale. Il direct response marketing, invece, resta radicato in misurazione e tracciamento del ROI, con radici in Scientific Advertising di Claude Hopkins e nella pratica di maestri come Dan Kennedy, Gary Halbert e Gary Bencivenga. Ogni euro speso viene tracciato fino a risultati specifici, e le ipotesi vengono testate in esperimenti controllati.
David Ogilvy, considerato il maestro del brand building, era in realtà un praticante del direct response: lo chiamò “la sua arma segreta”. Tuttavia, oggi molte agenzie non mantengono più quel legame con i principi di efficacia misurabile delle campagne. Nel celebre discorso We Sell or Else, Ogilvy distingue tra pubblicità a risposta diretta e pubblicità generale, segnalando un divario tra conoscenza e realtà da un lato e ignoranza dall’altro. Parole forti che risuonano ancora oggi.
6) Vanity metrics e la sfida della realtà commerciale
Nel mondo odierno, le vanity metrics - impression, reach, engagement rate, brand awareness score, sentiment analysis - diventano strumenti per mostrare grafici in crescita senza una chiara connessione con le vendite. È come se si misurasse solo l’immagine esterna senza verificare l’impatto economico. L’attribuzione delle vendite è spesso complessa e resta il tallone d’Achille di molte campagne.
7) Lezione finale: riflessioni su etica, misurazione e valore per il cliente
Alla base di tutto resta una domanda chiave: qual è davvero il valore generato per il cliente? Se i mandati dei responsabili marketing sono corti e si privilegiano la visibilità immediata, si rischia di trascurare la misurazione a lungo termine e la responsabilità verso risultati concreti. Il posizionamento rimane una lente essenziale per distinguersi nella mente dei consumatori, ma deve tradursi in valore misurabile e sostenibile nel tempo.
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